LA MEJORA CONTINUA, UNA
NECESIDAD DE ESTOS TIEMPOS
A lo largo de
la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser
perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado
a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o
conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial.
Las
empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor
y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a
la inserción en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto
grado de competitividad, lo que exige la implantación de un Proceso de
mejoramiento continuo.
Cada
palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso"
implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un
conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto
de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose
en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc) y que
den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo"
implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores
hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de
ventajas debe ser algo constante.
Un
plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
- Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
- Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
- Contar con empleados con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
La
aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es
posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a
través de los ahorros e incrementos de productividad que se producirán por la
reducción del ciclo de fabricación.
El
verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más
alta jerarquía decide que él personalmente lidereará el cambio.
En
este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la
atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr
convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un
proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán descrito
a continuación.
1.
Benchmarking
Las
primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporation
adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de
1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus
deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos
especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de
conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los
programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las
prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de
recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.
El
Director Ejecutivo de la
Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de
aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que
cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva.
El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores
prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de
toda empresa.
Mientras,
Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Por
otro lado, la
American Productivity & Quality Center, lo define como el
proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y
procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo,
para ayudar a una organización a mejorar su actuación.
El
benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una
competencia- emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de
trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan
mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales
indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan
las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo
podemos adaptarlo en nuestro proceso.
Las
fases de que consta este proceso son cinco:
- Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
- Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
- Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
- Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.
- Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Para
concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que
se asigne al proyecto un responsable único de todas las actividades para que
coordine y controle todo el proceso.
2.
Calidad Total
Sus
orígenes se remontan a 1949, cuando la
Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un
comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados
por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una
filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente
todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se
encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en
equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de
calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales
a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
En
los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente
aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque
global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de
que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta
de los siguientes criterios:
·
El cliente exige calidad.
El
cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más
informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor
más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el
mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de
no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de
suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción.
·
La calidad es rentable.
La
calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la
calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan
notoriedad y prosperan.
·
La calidad total mejora la moral del
personal.
Donde
la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas
satisfacciones, lo que a la larga conduce a la perdida de competitividad,
perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la
empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano.
En
la actualidad a las características de los programas de calidad total de la
primera generación se le añaden nuevas capacidades:
- La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
- La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
- Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
El modelo de calidad total incluye los
siguientes puntos:
o
Satisfacción al cliente.
o
Liderazgo.
o
Información y análisis.
o
Aseguramiento de calidad.
o
Recursos humanos.
o
Planificación estrategia.
o
Efectos en el entorno.
o
Resultados.
3.
Teoría de las restricciones (TOC).
Pretende
desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de
disminuir inventarios en proceso y reducir plazos de producción.
El
sistema propone filosofías y técnicas, entre estas ultimas la fundamental es la
creación en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará
de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los problemas sino haciendo las
preguntas adecuadas, de forma que el resto sea capaz de reconocer los problemas
por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro de las filosofías
están: equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y descubrir los
cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se conviertan en el
centro de atención de toda la organización.
Supone
que la economía de una empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos que
genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora continua
dirigida a los constraint y por tanto periodificada en lo que supone una mejora
de toda la empresa, exige una mentalidad distinta de directivos y mandos
intermedios, no es tan exigente con el resto del personal y puede ser
perfectamente armonizable con el resto de la cultura de la empresa y del
entorno.
4.
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.).
En
el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee
un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de
cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones productoras de
satisfactores.
El
P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología
consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las
condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad
productiva de la empresa.
El
P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La
aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa
de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades
operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada
etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y
dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por
su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá
hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe
entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para
solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la
productividad; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la
unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su
esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas
una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez mas a
la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en
función de las características concretas de la organización y su ambiente, en
base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El
P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento.
El
objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el
compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde
la alta dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El
diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de
indicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los factores
inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la
productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste
en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
Etapa
4. Instrumentación/Ejecución.
Consiste
en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se
basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación,
medir los I.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del
aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un
nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
El
término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos
autores de forma diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón
entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la
calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y
organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la
eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
También
la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio.
Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de
bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que
se refiere a los productos como a sus procesos .
A
modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los
procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral.
Dada
la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas.
Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas
simultáneamente:
·
Querer mejorar.
- Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
- Actuar en consecuencia.
El
"Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud
de los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la
motivación y la personalidad de cada individuo.
El
"Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber"
cómo mejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para
mejorar.
El
"Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad
del trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar
en posibilidades de mejorarlas.
El
"Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología
y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología
adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta - la cual generalmente
termina subutilizándose -, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen
los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia
prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su
abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la
cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la
productividad.
El
Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus
dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la influencia del
objeto a diagnosticar en los resultados del sistema.
El
"actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que
desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que tienen la
responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es
decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr
que la productividad emerja.
5. Reingeniería
Esta
filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael
Hammer y James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una
optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con
los objetivos a corto, mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de
la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias
de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La
Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los
clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto,
que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo
obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las
tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer
un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente
los procesos.
La
Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento
de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con
una organización nueva que arranca de cero.
Esta
basada en dos consideraciones principales:
Mantener
el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio
internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
Un nuevo paradigma para la manufactura
industrial del siglo XXI.
La Reingeniería cuenta con
una metodología de cinco fases: la primera es la fase de análisis donde
se procede a la identificación de las áreas a analizar, lo que permitirá
descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda
(fase de definición) es donde debe entenderse perfectamente el plan
estratégico de la empresa y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan
del mismo, también se crean los equipos de trabajo que gobernaran y realizaran
el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo
se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las personas para el
mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la
firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego
los miembros de los equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de
la organización. La ultima fase es la del proceso de mejora continuada,
la que se basará en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora
que se conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento de los
procesos y sistemas.
Si se parte de que la Reingeniería
considera "empezar con una organización nueva que arranca de cero",
se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son discretos y
no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo, que
permitirán atemperar a la organización a la altura de los mejores. Sin embargo,
si los cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar
al mismo punto pero, la que llega a través del mejoramiento continuo llega
antes, sienta pautas, gana en imagen y obtiene una ventaja competitiva que
elimina o neutraliza a aquella que llegó por saltos discretos.
Existen
otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral para la Administración de
Operaciones (I.M.O.N.), el Método General de Solución de Problemas, y otros,
pero como en cualquier menú, no hay selección correcta; simplemente se toman
aquellas opciones que parezcan más apropiadas a la empresa en su momento,
dependiendo de las circunstancias.
En el mundo se han
desarrollado estas y otras filosofías de mejora, pero desgraciadamente, los
resultados obtenidos han sido muy variados: van desde grandes éxitos hasta
grandes fracasos. Esto no quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras
no. Las necesidades de la industria obligan a realizar modificaciones en la
aplicación de estas, lo que en ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es
fundamental emplear una metodología que garantice el cambio correcto hacia una
real productividad.
Obstáculos a las
mejoras
Existen varios
factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos
factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las
causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
- Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades.
- Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.
- Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas.
- Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.
- Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo.
- Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
- Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
- El desánimo, los celos y la envidia.
- Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
- Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".
Cuando
se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se
puede vencer este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una vez un personaje
de tiras cómicas: "Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo
lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso.
La profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad,
conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que
todos deben saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una
frustración porque no se ha justificado el camino a escoger en relación con las
condiciones propias.
Productividad
y Competitividad son dos términos sin los cuales no puede entenderse el mundo
manufacturero de hoy. La
Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse
en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en
función de la participación en el mercado.
Los
criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son
los siguientes:
- Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
- Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
- Precio (P): Medida universal.
- Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.
- Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
- Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
Con
estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)
Hagamos
uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua
hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.
______________________________________________________
BIBLIOGRAFIA:
Aranas
Pérez, Pilar. Criterios para evaluar técnica y económicamente la aplicación del
sistema de mejoras de gestión de la producción. Revista Estudios Empresariales
No. 85, 1996.
Buscando
el mejoramiento continuo. Revista Logística Aplicada No. 2, 1997. Cuba,
Sociedad cubana de logística.
Calidad.
Noticias del ramo. Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.
Corporación
Andina de Fomento (1990). Productividad y Calidad : Manual del consultor.
Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
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