Análisis de Despilfarros

ANÁLISIS DE DESPILFARROS

CONCEPTUALIZACIÓN

Iniciamos por introducirnos y familiarizarnos con el tema del despilfarro, ¿Qué son?, ¿A donde nos llevan? , ¿Por qué existen? y ¿Deben ser eliminados o minimizados?

Se entiende como despilfarro todo aquello que sea distinto de la calidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción. La anterior definición, aclara que una empresa debe obtener un producto o servicio, con el mínimo de recursos pero satisfaciendo al cliente. Aquellas cosas o acciones que sean adicionales e improductivas y que no sean requeridas por el cliente son despilfarro.  

La acción en la que las organizaciones deben encaminarse es en agregar valor al producto; esto significa  hacer lo realmente importante para el cliente, lo demás carecerá de valor; de tal forma, que en vez de agregar valor se estará agregando costo y eso equivale a generar despilfarro. 

Idealmente en un proceso productivo es esto lo que no debería ocurrir, sin embargo, muchas veces es imposible lograrlo debido a que algunas actividades que no agregan valor son absolutamente necesarias por las mismas características del proceso. Lo importante será entonces, minimizar el impacto de aquellas actividades que no agregan valor.  

La reducción de costos a menudo es compleja técnicamente o requiere decisiones y cambios de cierta importancia y queda, por tanto, fuera del propósito de este análisis tratar sobre ello. Nos centraremos en esos aspectos cercanos a nosotros, que no requieren cambios organizativos o grandes decisiones y sobre los cuales podemos actuar directamente, que son los DESPILFARROS. 

Hemos de distinguir entre estos dos conceptos antes de pasar al análisis: 

 

Costo: lo que cuesta hacer una cosa apta para su uso (materiales, tiempo, energía, dinero) y 

Despilfarro: el gasto excesivo, superficial y, que por innecesario, debemos eliminar. 

 VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES O PROCESOS 

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos: 

1. AVA Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.  Podemos clasificar estas en: 

a) Actividades de transformación de insumos para la generación o producción de bienes o servicios, y

b) aquellas generadoras de un “Plus” para la empresa y los consumidores.  

2. AVE Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa, también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor Agregado.  

3. ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado. 

El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total de actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con Valor Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de valor agregado. 

    ¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios. 

¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación.  Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras. 

¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.  Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso.

Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones de carga y descarga. 

¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.   

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estándares de productividad alcanzados. 

Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es. 

El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costos. 

Entre las generadoras de Plus Económico tenemos: 

• Investigación y Desarrollo
• Diseño
• Investigación de Mercado
• Servicio post ventas
• Ventas 

Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales son ellas. 

Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como postulan algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una enfermedad que consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones. Además el resultado de sus desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos costos).   

En cuanto a la faz de I&D no sólo debemos pensar en la generación de nuevos productos o servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que permiten mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de satisfacción en los usuarios o consumidores. 

En el pasado, casi todo el presupuesto de I&D se dedicaba al diseño de productos. Muy poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situación está cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos para manufactura o servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho, a menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los procesos de manufactura o servicios. 

El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios. 

Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente, además de contacto de la empresa con el mercado. 

En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades de soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de diseño de herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo, planificación, organización, dirección, programación de producción entre otras. 

Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las actividades que no generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no producen valor añadido. Los desechos, la repetición de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la sobreproducción, las inspecciones, las administrativo burocráticas, que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no generan valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un “plus económico”. También se encuentran dentro de esta calificación actividades de transporte interno (el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos, las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no genera valor añadido para el cliente.

Conservación De La Energía :Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanto más alta será la productividad de esta tarea. En un fábrica pueden reconocerse una serie de categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se emplean.

NUEVE CATEGORÍAS DE DERROCHES  

 

S  Sobreproducción Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar: previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo, cantidades en lotes, utilización de máquinas, acumulación de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de fondos para la empresa. 

    Existencias Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras: sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos, cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentación y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de recursos.

 

     Manipulación excesiva de los materiales Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias. (se manipulan doble o triple cuando un producto entra dos y tres veces en un inventario).

      Esperas Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad, entregas tardías, materiales perdidos y mala supervisión. 

      Pérdidas de tiempo Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un montaje fácil, habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner a punto una máquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control.  Una falta de comprensión de la variación del proceso es la causa principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que se produce ante una inesperada variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso. 

    Movimiento excesivo Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavados están situados demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. 

      Piezas defectuosas El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los procesos. El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los descubre. 

      Equipamiento defectuoso Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero rupturas.  Cada vez más se incorporan a los equipos de producción dispositivos de autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el momento en que se necesita un mantenimiento preventivo. 

     Equilibrio en la carga de trabajo Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien una legislación laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de animarse al personal a moverse libremente por los departamentos o a través de las barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos a limitados ámbitos de desempeño. 

En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria es una de las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es también una de las grandes causas de derroches de energía. Esto hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las deficiencias de la organización. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposición de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio institucional pueden conducir a una expansión que nada hace para mejorar la productividad.